Tento článek je druhým dílem volného seriálu o reportingu. Tentokrát se hodně vzdálíme od Excelu a podíváme se spíše na to, co, proč a jak ve firmě reportovat - sledovat.
Ve firmách se totiž často potkáváme se situací, kdy se poctivě, podrobně, přehledně a s velkým úsilím sledují naprosto nepodstatné blbosti.
Souvisí to i s Excelem. Zaměstnanci firem jsou často schopni vytvořit skvělé tabulky a reporty. Nepřemýšlejí ale dostatečně o tom, jestli zkoumají přesně to, co je zkoumat třeba, a proto jejich úsilí přichází vniveč.
V tomto textu se zaměřím na to, jak by měla vypadat architektura reportingového systému firmy ne z technického, ale z podnikatelského pohledu.
Budu vycházet z metodiky Balanced Scorecard, proto ji stručně představím.
Ve firmách se totiž často potkáváme se situací, kdy se poctivě, podrobně, přehledně a s velkým úsilím sledují naprosto nepodstatné blbosti.
Souvisí to i s Excelem. Zaměstnanci firem jsou často schopni vytvořit skvělé tabulky a reporty. Nepřemýšlejí ale dostatečně o tom, jestli zkoumají přesně to, co je zkoumat třeba, a proto jejich úsilí přichází vniveč.
Co ve firmách sledovat / měřit / reportovat?
Kdysi jsem se zeptal jednoho z šéfů jedné z největších českých firem, podle čeho jeho firma vybírá ukazatele, které sleduje. Odpovědí mi bylo, že sledují to, pro co mají údaje. Na mojí otázku, jestli by neměli sledovat to, co sledovat potřebují, byl nechápavý pohled a upřímná slova "... my takhle neuvažujem. Sledujeme to, na co máme data." A opravdu. Firma měla (a dosud má) propracovaný systém sledování vytížení strojů, protože to se sleduje dobře. A naopak prakticky nesleduje kvalitu lidských zdrojů nebo vztahů se zákazníky. Protože to se zase sleduje špatně.V tomto textu se zaměřím na to, jak by měla vypadat architektura reportingového systému firmy ne z technického, ale z podnikatelského pohledu.
Budu vycházet z metodiky Balanced Scorecard, proto ji stručně představím.
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard je systém a metodika pro řízení strategie v organizaci a měření plnění této strategie.Její původ sahá do osmdesátých let minulého století, hlavními tvůrci a popularizátory jsou američtí teoretici managementu Robert Kaplan a David Norton. Účelem jejich práce je nabídnout manažerům firem techniku, kterou by mohli komplexně a přitom jednoduše řídit celou organizaci směrem, kterým chtějí.
K tomu, aby na metodě pracovali, je zřejmě přiměla situace v řadě organizací, které žádnou strategii nemají, a pokud už ano, tak je jen formální a neobsahující kontrolu dodržování ani přesná měřítka pro tuto kontrolu.
Na metodice se mně osobně obzvláště libí jedna věc - nejedná se o nic převratného a o gejzír nových myšlenek, ale o setřídění a popis obecně platných, užitečných pravidel.
Strategie dle Balanced Scorecard je evidována ve velmi přehledné formě tzv. strategické mapy. Tato strategická mapa obsahuje:
K tomu, aby na metodě pracovali, je zřejmě přiměla situace v řadě organizací, které žádnou strategii nemají, a pokud už ano, tak je jen formální a neobsahující kontrolu dodržování ani přesná měřítka pro tuto kontrolu.
Na metodice se mně osobně obzvláště libí jedna věc - nejedná se o nic převratného a o gejzír nových myšlenek, ale o setřídění a popis obecně platných, užitečných pravidel.
Strategie dle Balanced Scorecard je evidována ve velmi přehledné formě tzv. strategické mapy. Tato strategická mapa obsahuje:
- Cíle firmy rozdělené do perspektiv (skupin). Obvykle se uvádějí čtyři základní perspektivy - finance, zákazníci, interní procesy a lidé.
- Měřítka příslušející k cílům. Typicky se jedná o jedno až dvě měřítka ke každému cíli. Podle hodnot těchto měřítek se poznává, jestli se daří nebo nedaří naplňovat cíle.
- Plán akcí vedoucích k naplnění cílů.
Více o strategické mapě a jejích částech v dalších příspěvcích.
Žádné komentáře:
Okomentovat